CSR Model

Esta investigación fue realizada por Alex Díaz.  El Sr. Díaz es asesor especial de ConectaRSE y presidente de RumboNovo.

CSR is the integration of ethical values, beyond what the law requires, in the core strategy and in every operational aspect of a business or other organization, adding value and strengthening the performance of the company, society and the environment.

Introduction

The definition above captures the best of the many definitions professed by CSR proponents around the world. The global CSR field is like the old story of the blind men and the elephant, in which each blind person touches a different part of the elephant and reaches a different conclusion as to what it is he/she is touching.

Generally, CSR definitions fall in three broad categories:

1. A focus on external social and environmental programs, the kind in which companies engage to manage social risk, secure their social license to operate, manage stakeholder relations, achieve noble social objectives, enhance corporate image, and otherwise achieve a goal outside of their own internal operations.

2. A focus on internal operations, mainly financial corporate responsibility, business ethics and people management.

3. Participation in grand social transformation and inclusion of a higher social calling, the latter an internal force that serves as a guiding light in the management of a business. This version has gained strength of late with the publication of various books highlighting the star performance of “higher-purpose”, “spiritual” or “social” companies that place principle above profitability.

The issue is muddled further by the dual use of the phrases corporate social responsibility and sustainable development (SD). While by no means an internationally accepted standard, our interpretation is as follows: SD pursues the permanence of life on the planet by balancing the trio of economic growth, societal peace and potential, and ecological sustenance, all for the long haul. This engages every conceivable sector of society. CSR applies to one of those sectors, business. More broadly understood, CSR are the attitudes and actions in which people engage to contribute to SD when they find themselves in a business or in other organizations (mainly governments and NGOs). That is, CSR is one of the things that enables SD and makes it possible.

Yet another source of confusion arises from the differences between developed-world CSR and the CSR applicable in developing countries. The latter must deal with weak governments unable to either enact or enforce laws, thus leaving multinationals relatively free to be unethical. The focus there is on getting companies to apply developed-country standards voluntarily. In developed societies, laws and generally strong governments force ethical behavior upon companies, and CSR is therefore an exercise at incremental voluntary improvements.

In Puerto Rico, federal and local laws create a developed-country scenario, but high poverty rates and environmental degradation that is higher than the U.S. norm create conditions akin to that of developing societies. These are external conditions. Within companies (internal), business people and workers in Puerto Rico generally tend to exhibit weaker ethical standards than their counterparts elsewhere, when compared to most developed societies.

The definition and positioning of CSR adopted for Puerto Rico must therefore conform to these realities and must cover as complete a package of CSR issues as is found anywhere in the world. Ours covers all three broad fields listed above.

What follows is a brief discussion of the underlying issues involved and a unique CSR Model proposed for ConectaRSE, the social responsibility center of Puerto Rico. The Model is more comprehensive and integral than any of the models from around the world surveyed for this report, since it builds upon their contributions, as well as incorporating many suggestions from sources here in Puerto Rico who have been involved in the CSR movement. Once improved upon further with the feedback and suggestions of the ConectaRSE family, it is a Model worthy of dissemination overseas, as we move to contribute to the broader global discourse on the matter.

In its strategic plan, ConectaRSE contemplates a strong partnership with every major professional association on the island, in the hope that everyone involved will adopt this common language and model and work together for the accomplishment of our common objective: to persuade every business in Puerto Rico to become (internal) and to behave (external) in a more ethical, sustainable, socially responsible manner, for the good of themselves, of Puerto Rico and of the world.

Discussion

Business, when left alone, tends to behave unethically, creating negative social consequences. Today, those consequences include potentially explosive social distress (particularly among the masses of permanent poor in the developing world) and environmental destruction (primarily global warming), made worse by the short term systemic pressures of our dominant business models.

Since the late 19^th century, government has been used as the principal instrument to solve the ethical conundrum in business, mainly by imposing laws and social reforms: consumer protections, labor protections, environmental protections, financial controls, antitrust laws, etc. A full 100 years later, it became patently evident that governments alone would not get the job done. Despite their best efforts, the planet was still plagued with daunting risks.

The calling went out for businesses to behave ethically on their own, beyond the law. Forced social responsibility would be complemented by voluntary social responsibility. If they fail this calling, businesses themselves would be hurt or doomed, either by losing the trust of customers and other stakeholders, by keeping markets small and underperforming, or by going down with the planet in self-destruction.

The public interest of society, therefore, became intricately interconnected with the best interest of business. Enlightened self-interest took on a new dimension. The primary purpose of these businesses remained profits, but a secondary social purpose emerged as quite prominent and as a significant contributor to profitability. Within this context, the company also becomes a place where leadership is developed – not just leadership for the company, but for society as well, in what amounts to a new vision of what it is to be a great manager.

The general principle that the fate of society depends on the high standards of shared care, trust and ethical conduct practiced by common citizens, now applies to corporate citizens, and so we see a growing number of companies engaging in various degrees of social responsibility. We’re all in this together, for the long haul.

This is made even more so by the fact that in a society and an economy where knowledge, far more than machines, determines value, it is more imperative than ever for people to trust one another with their knowledge. Not only is business inter-connected with society, but companies are more interconnected among themselves than they have ever been. Therein lies the growing reliance on social capital (defined by the degree of trust, ethics, civility and collaboration in a society) in order for a company and an economy (that is, a collection of companies) to prosper.

That’s why it’s called social “capital”, because it is a vital resource needed to grow. One of the principal reasons behind Puerto Rico’s sluggish growth in recent decades has been, precisely, the lack of social capital, given people’s proclivity to be conflictive, suspicious and unethical.

But there’s another level of CSR. Aside from the calling toward greater social engagement among companies driven primarily by self-interest, an even greater calling has emerged of late. It is the calling of a higher purpose felt by business owners and shared by the entire culture of a company. The fate of society might depend on shared care and social capital, but the fulfillment of the soul depends on something more. In our search for a life of meaning, we find it at work, as the company becomes a vehicle of social transformation and selfless action at the service of human needs, which in turn expands the definition of the value-creation model.

At these firms, the primary purpose of the business, its reason for being, is social in nature – providing health care to patients, financial empowerment to clients, food, shelter, clothing, transportation, communications, saving the environment, helping people, however the mission is defined and heartfelt. Profitability (shareholder value), while placed squarely as a secondary purpose, is enhanced by having the company driven obsessively by its primary social purpose.

Mounting evidence shows that the CSR engagement of a company is one of several critical success factors that produce enhanced bottom-line results. But the best performers tend to be the most principled. At whatever level a company chooses to engage, corporate social responsibility has become a management imperative.

At its base, CSR deals with fundamental issues of ethics, conscience and behavior. Every individual has a degree of ethics and social conscience. Additionally, every company, like every individual, has an impact on society – that is, on communities, the environment and (in the case of companies) employees and their families. People and companies are members and citizens of this society, but they vary in their commitment to ethics, in the degree of their conscience and in the responsibility assumed over their impacts.

That is, people and companies vary in the scope of their awareness. Some are keenly aware of their role as citizens and therefore of their ethics and impacts, while others ignore in good faith some aspects of their ethics and impacts. The latter simply lack the knowledge that would make them aware (for example, of the dangers of global warming and the extent to which they are contributing). Also lacking is knowledge of the potential benefits of better managing their ethics and impacts (for example, of the growth of the market if poverty were reduced and far more consumers emerged with the resources to buy their products).

Many (dare we say most) of those who are aware are nonetheless driven by self-interest into the idea that ethics and profits are in conflict, that one must often choose between one and the other. Convinced that the overwhelming purpose of business is profitability and wanting very much to enhance the bottom line, they therefore separate ethics from daily business, as they oftentimes separate ethics from their personal daily life. Yet, this separation is a delusion, for the evidence and logic clearly show that ethics and social responsibility strengthen business and personal gain. They also strengthen that which cannot be quantified: one’s sense of meaning and higher purpose, a longing shared by all people of good faith.

The significant challenge, therefore, is education and implementation. To the extent more business people are made aware of their ethics, impacts and social responsibility as good corporate citizens, more of them will choose in good faith, and for the self-interest and business benefits involved, to respond to the calling. Their vision will expand, as they begin to see their businesses as they see themselves: citizens who are interconnected with others and with society in a web of trust and service, and who therefore benefit from being more responsible for their own actions and for the whole.

In this organic and holistic view, CSR becomes a creator of social capital, as much internal – in the minds and hearts of individuals and of companies – as external. The latter is now the focus of CSR in Puerto Rico, in an initial or elementary version that primarily includes community and some environmental action, but which is poised to expand as we go forward and broaden people’s understanding of CSR in all its dimensions.

ConectaRSE’s CSR Model

CSR takes place across ten channels in a company. The Model below establishes a system for evaluating a company’s social responsibility across the ten channels and taking into account a complete gamut of beliefs, attitudes, operations and relationships, both internal and external. While focused on business, it is equally applicable to other organizations, mainly government agencies (which can and should be viewed as corporate entities). No other model covers beliefs and attitudes as thoroughly, nor are we aware of any other model that integrates internal operations and external initiatives across as many channels, making our model much more complete and comprehensive.

It starts with the ten channels in which CSR is practiced. In evaluating the CSR, we will subject each of the ten channels to seven metrics. Each channel will be given a rating (1 being lowest and 5 being highest) for each metric. That is, a company may score 3 for impact management (metric) in terms of its product (channel) and 5 for stakeholder relations (metric) among customers (channel). The combined scores will yield the company’s CSR level.

Finally, the Model includes seven benefits to a company. The first five enhance profitability, one represents the benefits derived by society, and last but not least is the unquantifiable benefit to the individual of living a life of greater meaning and social purpose.

Ten Channels (the areas in which CSR is applied within a company)

• Employees and management

  • Culture (mission, values, conscience, company-as-community)

  • Compensation

  • Downsizing, layoff practices

  • Diversity (elderly, impaired, disadvantaged, etc.)

  • Employee and family assistance (company as nucleus of society)

  • Talent management and empowerment

  • Leadership development

  • Wellness

  • Volunteerism

  • Tapping the heart and spirit

• Customers

  • Relationship management

  • Humane treatment and service

  • Clean marketing

  • Location of stores, offices, branches

  • Bottom-of-the-pyramid business

• Suppliers

  • Suggesting or requiring CSR standards

  • Helping them meet those standards

  • Information and knowledge sharing

  • Production chain

  • Distribution chain

  • Support chain

  • Relationship management

  • Clean and fair procurement

  • Diversity

• Investors

  • For public companies: SRI

  • For privately-held companies: company-channeled investor engagement in CSR

• Product

  • Nature of existing products

  • Selection or creation of new products, including the R&D process

  • Price

  • Quality

• Environment

  • Energy

  • Water

  • Indoor air

  • CO₂ emissions

  • Waste

  • Green areas

  • Green buildings and construction

  • Wildlife

• Finances

  • Clean books and disclosure (controls)

  • Non-financial reporting (GRI)

• Communities

  • Philanthropy

  • Social investing

  • Community development

  • Alliances and partnerships

• Governments

  • Public policy advocacy

  • Participation in political platforms, the legislative process and other forms of influencing policy

  • Partnerships (community, environmental, others)

  • Legislation and regulatory initiatives

  • Corruption and bribery

• Industry

  • Anti-CSR pressures

  • Fair competition

  • Collaboration

Seven Metrics

• Commitment to ethics and conscience

• Impact management

• Senior management

  • Personal involvement

  • Awareness that company’s fate is tied to society

  • Primary purpose (social, financial)

• Stakeholder relations – mapping, issues, communication

• Systemic constraints – management of external forces limiting a company’s ethics

• Innovation – creative problem solving and creation of opportunities

• Governance – CSR management and performance measurement

Five Levels

• Level 5 – Supreme: social company, driven by a higher purpose

• Level 4 – Transformative: total commitment, seeks social change

• Level 3 – Advanced: significantly beyond the law

• Level 2 – Engaged: moderately beyond the law

• Level 1 – Basic: lightly beyond the law

Seven Benefits

• Employees

  • Passion, motivation, pride, loyalty

  • Recruitment, retention

  • Productivity, the extra mile

  • Turnover and absenteeism

• Sales

  • Customer acquisition and referrals

  • Loyalty, passion, relationships, retention

  • Sales per customer – per transaction and over a lifetime

  • Sales of new CSR-related products

• Savings

  • Reduced personnel costs

  • Fewer errors

  • Reduced regulatory and legal costs

  • Environmental savings (energy, water, waste)

  • Supply-chain flexible pricing and terms

  • Bigger bang-for-the-buck marketing

• Capital

  • For public companies

    • Loyal, price tolerant, longer-term investors

    • Access to hundreds of CSR mutual funds (SRI)

  • For private companies

    • Creditors and banks

    • Equity investors

• Risk

  • Social – from impacts on society and the environment

    • Brand protection and promotion

    • Legal liabilities

    • Media backlash

    • Protests

  • Financial

    • Enron avoidance

    • Waste and losses

• Society – benefits to society and stakeholders outside the company

• Soul – personal satisfaction and sense of meaning and mission

   

                         By Alexander F. Díaz

  Special Advisor, ConectaRSE
  President, RumboNovo (rumbonovo.com)

   

Etica para gerentes

Bernardo Kliksberg

Director de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Etica y Desarrollo (BID-Noruega)
Autor del best seller "Más ética, más desarrollo" (Temas, 2004)

Colaboración Especial para ConectaRSE y El Nuevo Día

Washington. La Business Round Table que reúne a 150 CEOS de empresas americanas líderes termina de crear un Centro para educar en ética empresarial a los futuros ejecutivos. Harvard ha incorporado al currículum de su Master en Gerencia un curso obligatorio sobre ética corporativa. Su titular Bill George exitoso empresario explica que "Creemos fuertemente que los líderes empresariales del futuro tienen mucho que ganar de discusiones intensas sobre las cuestiones éticas". La Wharton School de Pennsylvania creó un Doctorado nuevo en ética empresarial. La Universidad de California, abrió un Centro de responsabilidad empresarial. El programa pide a los estudiantes visitar a ejecutivos encarcelados. Pittsburg University prefiere enseñar ética en cada materia. El Decano de su MBA F. Winter dice: "Tener un curso separado de ética es como decirle a los estudiante que pueden actuar mal durante la semana, si van la iglesia el Domingo". Amitai Etzioni Profesor Emérito de George Washington University dice que "La mayor parte del tiempo el mensaje a los estudiantes ha sido: encuentre un buen abogado para que pueda justificar lo que está haciendo". Hay un consenso creciente en que la formación gerencial debe reforzar la débil preparación ética actual. Un estudio del Aspen Institute sobre 1700 graduados gerenciales encontró que sólo el 22% decía que los han formado adecuadamente para manejar valores en conflicto.

Detrás del reconocimiento de la crisis ética de la educación gerencial hay factores concretos. Uno es el impacto de los recientes episodios de corrupción corporativa. Enron, Parlamat, WordlCom, Tyco, y otros, implican una aguda perversión de valores. Enron era la 7ma. empresa de los EEUU. Entre otras maniobras en el 2000-1 manipuló los mercados eléctricos para intensificar la crisis de energía de California. En grabaciones de conversaciones entre sus ejecutivos al respecto uno comenta a otro con absoluto cinismo: "Quiero ver cuanto daño y dolor de cabeza le va a causar esto a la Compañía de electricidad de Nevada. Hoy estoy en ánimo de embromar a la gente".

Junto a ello hay otras fuertes demandas por cambios éticos. Sociedades civiles cada vez más activas exigen a las empresas respeto estricto a las leyes laborales, erradicación de discriminaciones, eliminación del trabajo infantil, cuidado del medio ambiente, precios justos, e involucramiento en proyectos de interés colectivo. Bélgica, Dinamarca, Francia, los Países Bajos, Finlandia, Suiza y el Reino Unido entre otros han dictado recientemente leyes relacionadas con responsabilidad social empresarial.

También los mercados lo exigen. Un estudio internacional del Boston College encontró que el 66% de los consumidores basan su opinión sobre las empresas en su comportamiento social, y el 40% hizo o consideró hacer un boicot a compañías irresponsables. Según el New York Times en EEUU hay un nuevo consumidor que "pretende que la fabricación de los productos que compra no ocasione daños al sistema ecológico ni abuse del trabajo infantil ni de la mano de obra barata". Es ya un tercio de la población. Asimismo están creciendo los Fondos de Inversión dedicados a empresas socialmente responsables. El nivel ético de la empresa está resultando clave para la competitividad.

Incide también en la moral de trabajo. En una reciente encuesta dos terceras partes de los ejecutivos ingleses buscan en su trabajo "que tenga significado", que sea socialmente útil.

América Latina es una región donde este tema tiene la más alta relevancia. Las decisiones empresariales impactan a todos. Frente a los agudos problemas de pobreza (casi la mitad de la población) y de inequidad (la peor del planeta) una ciudadanía cada vez más presente está exigiendo ética a los Gobiernos, y a los actores sociales.

 Si bien hay experiencias relevantes en varios países, la región está a gran distancia de los avances internacionales. Así las cifras de filantropía empresarial son muy reducidas proporcionalmente a las de los países desarrollados, la adopción de políticas orgánicas de responsabilidad social, y el establecimiento de unidades internas en las empresas para ejecutarlas ha sido muy limitada, la educación ético gerencial está en sus inicios, e incluso en diversos países ni siquiera la idea de la empresa éticamente responsable ha sido del todo aceptada por algunos núcleos empresariales. Contrasta la situación de la mayor parte de la región con experiencias de avanzada como entre otras las del Instituto Ethos en Brasil dedicado a la promoción de la responsabilidad social empresarial, y la del empresariado de Minas Gerais, estado donde el 80% de sus empresas industriales hacen alguna acción social, y el 42% de ellas apoyan la participación voluntaria de sus empleados en proyectos de interés para la comunidad.

Hay actualmente en América Latina y en otras regiones una "sed de ética". Sociedades muy castigadas por experiencias antitéticas exigen altos standards de ética en las políticas públicas, y también en los altos niveles corporativos. Perciben que ello es crucial para el futuro colectivo. La idea no es en realidad del todo nueva. Ya el texto bíblico exigía a los propietarios lo que contemporáneamente la Iglesia Católica llamó la función social de la propiedad. Urge educar a las nuevas generaciones de líderes empresariales en las implicancias éticas profundas de su actividad y decisiones.

New Trends in Strategic Management

Mar, 2004-11-16 16:28 — Kia Hawayek

 

 Este artículo fue escrito por Alex F. Herrero DBA.

New Trends in Strategic Management.

La Nueva Competitividad: Sustentabilidad Ambiental

Mar, 2004-11-16 14:52 — Kia Hawayek Este artículo es de Alexandra Terán de ERM-Venezuela.

UN DESAFIO INEVITABLE PARA LA INDUSTRIA

El nuevo escenario de comercio internacional, y las cada vez mayores exigencias ambientales, obligan a los sectores productivos del país a adoptar estrategias que permitan obtener ventajas comparativas de la incorporación creativa de la variable ambiental dentro de la gestión empresarial.

La inserción económica del país en este contexto implica un gran desafío a enfrentar con nuevos criterios empresariales y de gerencia ambiental.

Es indiscutible que el tema ambiental toma cada vez más relevancia en las relaciones de comercio internacional y, los condicionamientos ambientales para la firma de acuerdos bi y multilaterales en esta materia se han convertido en requisitos determinantes.

En un mercado de creciente globalización e implacable competencia, la protección del ambiente deja de ser ya un simple ideal, para convertirse en una necesidad real para la participación y permanencia en esos mercados.

¿ Cuáles son las principales,y crecientes, demandas de los mercados externos ? Calidad, Precio, y …Calidad Ambiental!!!. Nos movemos dentro de una nueva realidad, en la cual la única manera de garantizar la supervivencia y éxito es la COMPETITIVIDAD.

Este nuevo escenario obliga a los sectores productivos del país, a adoptar nuevas estrategias que permitan obtener ventajas comparativas y beneficios de la incorporación creativa de la variable ambiental dentro de los sus procesos productivos y proyectos de desarrollo. En este contexto, el sector privado nacional debe pasar a jugar un rol protagónico.

Ambiente: Una nueva estrategia de negocio

Podemos afirmar categóricamente, que en la actualidad no hay empresa que no esté obligada a adoptar la calidad como una estrategia de negocio, pero ahora, esa calidad está cada vez más vinculada a factores de protección ambiental y conservación de recursos naturales.

La evaluación del desempeño ambiental de las empresas y de los impactos ambientales asociados no solo a sus actividades, sino a sus productos y servicios, se ha convertido en un factor absolutamente indispensable dentro de la gestión empresarial. Una mejor administración de los recursos, materias primas, optimización de procesos, minimización de desechos industriales, y eliminación de problemas con autoridades y comunidad, a través de una gestión ambiental eficiente, se traducen no solo en una mejor imagen externa de la empresa, sino que involucran ahorros significativos y permanentes.

La protección ambiental deja de ser una preocupación y pasa a convertirse en una verdadera oportunidad de negocio. El empresarioado debe internalizar que el compromiso con el desarrollo sustentable ya no solo es una obligación ética o moral, sino además una necesidad para su supervivencia en este contexto. Aquellos que lo entiendan así, estarán ya un paso adelante dentro de esta nueva competitividad.

Los Desafíos Pendientes

Tomar conciencia de la importancia de vincular la sustentabilidad ambiental dentro de la gestión productiva es uno de los mayores desafíos a enfrentar por los sectores productivos y especialmente por la pequeña y mediana empresa, la cual tradicionalmente se ha visto rodeada de fuertes limitaciones para desarrollar e implementar procesos innovativos que le permitan asumir de manera efectiva los costos ambientales de sus operaciones.

El mejoramiento de la gestión ambiental en la empresa, a través de la adopción de tecnologías de producción limpia, prevención de contaminación e ISO 14001, pasa a ser un elemento esencial para incrementar la eficiencia económica, competitividad, rentabilidad, y por lo tanto la productividad.

Asumir este desafío implica un gran esfuerzo, pero sobre todo de nuevos criterios de liderazgo empresarial que permitan la inserción de nuestra economía dentro de este escenario. La creciente competitividad en los mercados internacionales se verá necesariamente reflejada en el mercado interno, más temprano que tarde, y debemos estar preparados para ello.

El papel catalizador del Estado a través de la formulación de políticas de incentivos a la producción limpia y prevención de contaminación y el rol proactivo del sector privado es la combinación clave para avanzar sólidamente hacia el desarrollo sustentable al que debemos aspirar.

Voluntariado Corporativo: Aquí todos ganamos

Por Lilimar López Urrutia

Voluntariado, apoderamiento, desarrollo y alianzas estratégicas son palabras que se oyen muy bien en un artículo o entre el vino y los quesos de un coctél a beneficio de una entidad filantrópica. Pero, ¿cómo se convierten estas palabras en un plan de acción y de ahí en una implementación exitosa? ¿Estamos en realidad trabajando juntos? ¿Cómo vamos a lograr esto? ¿Están nuestras empresas listas para dejar que sus empleados dejen de escribir el plan de comunicaciones del nuevo producto, para ir a darle consultoría por dos horas a un hogar de ancianos?

En las últimas semanas, he visitado varias empresas y todas me han comunicado la falta de cooperación entre las organizaciones
comunitarias. Por otra parte, algunos miembros del sector comunitario critican la falta de accesibilidad de algunos profesionales del sector público y privado. No podemos dejar que el ego, el poder, el sentido de competencia nos siga dividiendo. Al final, como bien dicen: “En la unión está la fuerza”

Por mucho tiempo, se ha mercadeado el voluntariado como un acto de caridad. El voluntariado es una relación simbiótica, donde todos los participantes obtienen un beneficio. Además, un estudio realizado por el Independent Sector, en Washington, encontró una relación directa entre el voluntariado y las donaciones de dinero. El voluntariado rompe estereotipos, desarrolla destrezas, mejora autoestima, crea un espacio de socialización y mejora las relaciones entre los diferentes individuos que se encuentran en la fila del cine o que interactúan en el lugar de trabajo. Sin embargo, muchas veces cuando pensamos en voluntariado, pensamos en personas privilegiadas que visitan una comunidad necesitada para darle tutoría a un grupo de niños. ¿Por qué no pensamos en alguien de la propia comunidad, que dona su tiempo para adquirir y compartir destrezas y poder obtener posteriormente un mejor trabajo?

Es por esta razón, que los medios de comunicación necesitan cambiar el enfoque con que se cubre el desarrollo comunitario en Puerto Rico. Un artículo del New York Times, escrito por la periodista Felicity Barringer identificó: celebridades, escándalos, historias color de rosa y galas como los ángulos preferidos de la prensa cuando desarrollan un artículo referente al sector comunitario. Continuar esta práctica, promueve el paternalismo y perpetúa el desconocimiento del público sobre el sector comunitario.

Es importante que las empresas que deseen crear un programa de voluntariado estructurado lo trabajen de manera organizada. Así como lo harían con la creación de cualquier servicio o producto. Dentro de una empresa, el voluntariado es una iniciativa que fusiona estrategias de relaciones públicas, responsabilidad empresarial, recursos humanos y mercadeo. Por consiguiente, el presupuesto disponible para voluntariado dentro de la empresa debe ser una combinación de diferentes fondos.

Hay que recordar, que el factor más importarte para el éxito de un programa de voluntariado es la inclusión de altos ejecutivos de la compañía como pilotos de esta modalidad. Por otra parte, una política de “Flexi-Time” es el compromiso que mayor impacto puede tener entre los empleados y la comunidad. Compañías como Timberland, Cone Communications y Washington Mutual son sólo algunas de las compañías que le proveen un número de horas pagadas al empleado para realizar labor voluntaria.

Indiscutiblemente un programa de voluntariado estructurado conlleva una inversión de recursos. Sin embargo, sus beneficios son a largo plazo. Además, son cuantificables si se estructura de manera organizada y se establecen herramientas de medición desde el principio. Aunque quisiéramos, no todas la empresas tienen los recursos económicos para establecer un programa de voluntariado estructurado. Pero, con proveer información especifica a sus empleados de cómo pueden colaborar en la comunidad, ya están siendo innovadoras.